"Эффект ореола" и его приложения в менеджменте

В четверг, 9 октября, был на презентации книги Фила Розенцвейга "Эффект ореола". Проводилась усилиями AMI. На английском это halo effect. Как обычно , из презентации и из прочитанной четверти книги не извлек ничего особенного нового, но вдохновился на применение услышанного "к жизни".

Сам автор позиционирует книгу как призыв к критическому мышлению. Призывает не верить результатам исследований о бизнесе, которые сделаны под впечатлением успехов или неудач компаний. И призывает не искать простых рецептов в стиле "выдвигай менеджеров из своих" (или "нанимай лучших на рынке") и "будет тебе успех". И приводит хорошие примеры. Однако, на мой взгляд, именно примеры содержат очень важный и простой рецепт, который не только можно, но и необходимо использовать для достижения успеха.

Первый пример касался популярности Джорджа Буша после терактов 11-го сентября. Парадоксально, хотя и совершенно естественно, что популярность Буша существенно возросла. Нация сплотилась вокруг лидера (уж какой был лидер, вокруг такого и сплотилась). Но существенно возросло и удовлетворение экономической политикой Буша, что очевидно лишено смысла. Дело в том, что люди с трудом могут воспринимать мир многомерно. Или Буш хороший, или плохой. Во всем. Аналогично, после урагана Катрин, принесшего тяжелые разрушения, популярность и самого Буша и его администрации снизилась. Как вообще, так и в отношении экономической политики.

В конце прошлой недели (5-11 октября 2008), когда индексы падали и настроения были самыми драматичными, DataArt получил аномально большую серию сообщений от клиентов о "недовольстве качеством". Что характерно, это большие и старые клиенты, и качество софта и качество нашей услуги едва ли изменились драматично. Просто у всех "упал уровень счаcтья в крови", и проблемы, которые существуют всегда, стали восприниматься острее и эскалироваться активнее. Да и защитные рефлексы включились - аутсорсинг опасный механизм для in-house staff, и подсознание требует доказательств того, что "свои" лучше, чем "чужие".

Описанная выше реакция - это социально-психологический феномен, и бороться с ним невозможно. Можно и нужно снижать его влияние в настоящем и будущем. Как это сделать? Используя тот же самый "эффект ореола", например.

Еще один замечательный пример от Фила Розенцвейга. По данным опроса офицеров, солдатам с хорошей выправкой стабильно приписывались другие положительные персональные качества - храбрость, меткость и т.п. Житейский опыт подсказывает, что едва ли это всегда так в действительности. Отмечал я подобный эффект и в DataArt. Постоянно случаются поветрия, когда на человека или офис навешивается ярлык "плохой" или "хороший", и его начинают ругать или хвалить по поводу и чаще без повода. Еще раз отмечаем, что наш разум воспринимает образы людей (и компаний) целостно.

Что можно и нужно делать в отношениях с заказчиками, чтобы использовать эффект в свою пользу, даже когда возникают проблемы? Опять пример от Фила. AT&T (возможно крупнейшая американская телекоммуникационная компания) проводила исследования удовлетворенности клиентов работой службы телефонной поддержки. Нас интересуют два вопроса: "Насколько долго вам пришлось ждать? (недолго, терпимо, долго, неоправданно долго, очень долго)" и "Решилась ли ваша проблема в течение звонка? (Да и Нет)". Интересно то, что среди тех, чья проблема решилась во время звонка, число недовольных временем ожидания было меньше в разы. Но распределение звонков по операторам производилось роботом, и можно уверенно утверждать, что никакой корреляции между временем ожидания и вероятностью разрешения проблемы во время звонка не было. Фактически люди отвечали на вопрос "стоило ли время ожидания результата".

Что такое высокое качество услуг компании? Это когда твои клиенты говорят, что оно высокое, или хотя бы не говорят, что оно плохое.

Итак, несколько рецептов по созданию вокруг себя, команды и компании "эффекта ореола". Даже в трудных условиях.

Рецепт первый. Решаем маленькие проблемы

В восприятии большинства людей установлен некий "кармический счетчик". Но работает он не пропорционально. Кто-то стабильно работает три года? "+1" Грубо послал коллегу? "-2" Сажает жесткие баги в проекты на постоянной основе? "-1". Первым приходит и последним уходит? "+2". Самую яркую иллюстрацию я видел, когда учился в SSE на MBA. На мои очередные возмущения качество IT-инфраструктуры Школы мне ответили: "Да, такой уж у нас администратор. Зато как он поет под гитару!".

Я не призываю петь заказчикам под гитару, но оптимизировать свои усилия надо так, чтобы решить в ограниченное время максимальное число проблем и получить за это несколько раз по "+1", а не штурмовать БОЛЬШУЮ ПРОБЛЕМУ, так как за нее получишь "+2" максимум. По моим наблюдениям, три четверти IT-специалистов начинают с БОЛЬШОЙ ПРОБЛЕМЫ, т.к. до ее решения маленькие просто не стоят внимания.

Итак, в первую очередь решаем маленькие проблемы и рапортуем об этом.

Рецепт второй. Услуга или продукт

Когда речь идет о качестве, редко разделяется качество продукта и услуги.

Качество продукта оценивается не часто, изредка вообще не оценивается. Качество большинства коммерчески успешных первых версий продуктов и систем очень сильно страдает. Практически невозможно сделать качественный продукт по некачественным требованиям. Качество продукта нельзя поменять в одночасье.

Все не так для услуги. Соблюдение сроков, проактивная реакция на проблемы, внимание к заказчику, как профессиональное так и человеческое и еще множество атрибутов услуги могут быть изменены в лучшую сторону в короткий срок.

Есть и фундаментальные практики, где требуется улучшение - планирование, проектирование, стабилизация и т.п. И улучшения в этих практиках наследуются из проекта в проект, тогда как наследование кода, даже самого лучшего, затруднено (проблемы IP и поддержки тому виной).

Услышав претензии по поводу качества, стоит в первую очередь подумать о качестве услуги, а не о качестве продукта, который разрабатывается. Я предвижу возражения, что усовершенствования услуги без улучшения продукта - это профанация. Но речь идет о корректировке баланса, и в реальной жизни он явно смещен на постоянный полуподпольный ремонт "замков из песка". Таки мы сервисная компания, и хороший конечный продукт - всего лишь один из многих атрибутов хорошей услуги.

Рецепт третий. Используем "иммунодепрессанты"

Когда я писал про кризис, то говорил про проблемы "свой-чужой". Когда мы не можем мыслить спокойно, подсознание толкает нас путать классификацию "свой-чужой" на "хороший-плохой", без всяких на то оснований. Исправить это нельзя, но можно побороться.

Надо просто стараться стирать границе между командой заказчика и нашей командой, стараться жить общими интересами и приоритетами. Это редко бывает просто, но когда удается - приносит куда более стабильные отношения.

Для тех, кто свободно общается с заказчиком и решает все проблемы в социальном фреймворке, задача проще. Для тех, кто общается в основном по почте и по работе, проблема сложнее.

Хороший рецепт приносил Алексей Филимонов с тренингов Михаила Гринфельда. Надо стараться как можно чаще быть в позиции "мы". Проще находиться в ней по отношению к чему-то третьему - проблеме, цели, конкуренту, партнеру. Проще быть "мы" по отношению к "врагу", но остается осадок. Позитивное "мы" очень конструктивно.

И от обратного - там где мы с заказчиков противостоим, что то идет не так на метауровне. Часто можно уступить и поправить что-то "в системе".

Рецепт четвертый. Хорошие новости

Злободневный мысленный эксперимент. Пусть биржевой индекс вчера упал на 10%, а сегодня вырос на 10%. Что происходит с настроением "обывательской" общественности? Чаще всего - позитивное возбуждение. "Отскочили", "хороший тренд", "все молодцы"... А по факту - индекс стал на 1% ниже, волатильность выросла и вообще лучше бы этого не было. Но увы, сегодня так же, как вчера - это скучно, застой и все такое. Почти депрессия :). В глубине души почти все любят новости и "динамику". Но лучше конечно, чтобы новости были хорошие.

Увы, мы часто не сообщаем клиенту маленькие хорошие новости "из скромности" (пусть сам заметит и оценит), тянем с плохими новостями до того момента, когда они станут большими. Но ведь плохое и хорошее ходят рука об руку и чаще всего это вопрос восприятия.

В идеале, надо сообщать клиенту плохие и хорошие новости вперемешку. Но даже если плохих новостей больше, можно создать позитивное впечатление. Для этого необходимо, чтобы для клиента сумма интервалов между плохими и хорошими новостями была меньше, чем сумма интервалов между хорошими и плохими. Желательно, чтобы как можно чаще последней новостью была хорошая.

Рецепт пятый. Житейские радости

Я помню множество споров по поводу, уместно ли подарить заказчику тот или иной сувенир. Помню свои мучения перед тем, как поздравит заказчика открыткой с персонажами "Дилберта". Но опыт показывает, что шансы угадать и сделать уместный и приятный сюрприз весьма велики.

Стоит использовать каждый шанс предстать перед заказчиком живым человеком, а не оффшорной функцией. Мудрый предстанет в выгодном свете. Но главное, чтобы заказчик первый раз осознал вас человеком не в связи с тем, что вы не можете задержаться на работе в ответственный момент, т.к. надо забирать ребенка из детского сада.