вторник, 14 октября 2008 г.

"Эффект ореола" и его приложения в менеджменте

В четверг, 9 октября, был на презентации книги Фила Розенцвейга "Эффект ореола". Проводилась усилиями AMI. На английском это halo effect. Как обычно , из презентации и из прочитанной четверти книги не извлек ничего особенного нового, но вдохновился на применение услышанного "к жизни".

Сам автор позиционирует книгу как призыв к критическому мышлению. Призывает не верить результатам исследований о бизнесе, которые сделаны под впечатлением успехов или неудач компаний. И призывает не искать простых рецептов в стиле "выдвигай менеджеров из своих" (или "нанимай лучших на рынке") и "будет тебе успех". И приводит хорошие примеры. Однако, на мой взгляд, именно примеры содержат очень важный и простой рецепт, который не только можно, но и необходимо использовать для достижения успеха.

Первый пример касался популярности Джорджа Буша после терактов 11-го сентября. Парадоксально, хотя и совершенно естественно, что популярность Буша существенно возросла. Нация сплотилась вокруг лидера (уж какой был лидер, вокруг такого и сплотилась). Но существенно возросло и удовлетворение экономической политикой Буша, что очевидно лишено смысла. Дело в том, что люди с трудом могут воспринимать мир многомерно. Или Буш хороший, или плохой. Во всем. Аналогично, после урагана Катрин, принесшего тяжелые разрушения, популярность и самого Буша и его администрации снизилась. Как вообще, так и в отношении экономической политики.

В конце прошлой недели (5-11 октября 2008), когда индексы падали и настроения были самыми драматичными, DataArt получил аномально большую серию сообщений от клиентов о "недовольстве качеством". Что характерно, это большие и старые клиенты, и качество софта и качество нашей услуги едва ли изменились драматично. Просто у всех "упал уровень счаcтья в крови", и проблемы, которые существуют всегда, стали восприниматься острее и эскалироваться активнее. Да и защитные рефлексы включились - аутсорсинг опасный механизм для in-house staff, и подсознание требует доказательств того, что "свои" лучше, чем "чужие".

Описанная выше реакция - это социально-психологический феномен, и бороться с ним невозможно. Можно и нужно снижать его влияние в настоящем и будущем. Как это сделать? Используя тот же самый "эффект ореола", например.

Еще один замечательный пример от Фила Розенцвейга. По данным опроса офицеров, солдатам с хорошей выправкой стабильно приписывались другие положительные персональные качества - храбрость, меткость и т.п. Житейский опыт подсказывает, что едва ли это всегда так в действительности. Отмечал я подобный эффект и в DataArt. Постоянно случаются поветрия, когда на человека или офис навешивается ярлык "плохой" или "хороший", и его начинают ругать или хвалить по поводу и чаще без повода. Еще раз отмечаем, что наш разум воспринимает образы людей (и компаний) целостно.

Что можно и нужно делать в отношениях с заказчиками, чтобы использовать эффект в свою пользу, даже когда возникают проблемы? Опять пример от Фила. AT&T (возможно крупнейшая американская телекоммуникационная компания) проводила исследования удовлетворенности клиентов работой службы телефонной поддержки. Нас интересуют два вопроса: "Насколько долго вам пришлось ждать? (недолго, терпимо, долго, неоправданно долго, очень долго)" и "Решилась ли ваша проблема в течение звонка? (Да и Нет)". Интересно то, что среди тех, чья проблема решилась во время звонка, число недовольных временем ожидания было меньше в разы. Но распределение звонков по операторам производилось роботом, и можно уверенно утверждать, что никакой корреляции между временем ожидания и вероятностью разрешения проблемы во время звонка не было. Фактически люди отвечали на вопрос "стоило ли время ожидания результата".

Что такое высокое качество услуг компании? Это когда твои клиенты говорят, что оно высокое, или хотя бы не говорят, что оно плохое.

Итак, несколько рецептов по созданию вокруг себя, команды и компании "эффекта ореола". Даже в трудных условиях.

Рецепт первый. Решаем маленькие проблемы

В восприятии большинства людей установлен некий "кармический счетчик". Но работает он не пропорционально. Кто-то стабильно работает три года? "+1" Грубо послал коллегу? "-2" Сажает жесткие баги в проекты на постоянной основе? "-1". Первым приходит и последним уходит? "+2". Самую яркую иллюстрацию я видел, когда учился в SSE на MBA. На мои очередные возмущения качество IT-инфраструктуры Школы мне ответили: "Да, такой уж у нас администратор. Зато как он поет под гитару!".

Я не призываю петь заказчикам под гитару, но оптимизировать свои усилия надо так, чтобы решить в ограниченное время максимальное число проблем и получить за это несколько раз по "+1", а не штурмовать БОЛЬШУЮ ПРОБЛЕМУ, так как за нее получишь "+2" максимум. По моим наблюдениям, три четверти IT-специалистов начинают с БОЛЬШОЙ ПРОБЛЕМЫ, т.к. до ее решения маленькие просто не стоят внимания.

Итак, в первую очередь решаем маленькие проблемы и рапортуем об этом.

Рецепт второй. Услуга или продукт

Когда речь идет о качестве, редко разделяется качество продукта и услуги.

Качество продукта оценивается не часто, изредка вообще не оценивается. Качество большинства коммерчески успешных первых версий продуктов и систем очень сильно страдает. Практически невозможно сделать качественный продукт по некачественным требованиям. Качество продукта нельзя поменять в одночасье.

Все не так для услуги. Соблюдение сроков, проактивная реакция на проблемы, внимание к заказчику, как профессиональное так и человеческое и еще множество атрибутов услуги могут быть изменены в лучшую сторону в короткий срок.

Есть и фундаментальные практики, где требуется улучшение - планирование, проектирование, стабилизация и т.п. И улучшения в этих практиках наследуются из проекта в проект, тогда как наследование кода, даже самого лучшего, затруднено (проблемы IP и поддержки тому виной).

Услышав претензии по поводу качества, стоит в первую очередь подумать о качестве услуги, а не о качестве продукта, который разрабатывается. Я предвижу возражения, что усовершенствования услуги без улучшения продукта - это профанация. Но речь идет о корректировке баланса, и в реальной жизни он явно смещен на постоянный полуподпольный ремонт "замков из песка". Таки мы сервисная компания, и хороший конечный продукт - всего лишь один из многих атрибутов хорошей услуги.

Рецепт третий. Используем "иммунодепрессанты"

Когда я писал про кризис, то говорил про проблемы "свой-чужой". Когда мы не можем мыслить спокойно, подсознание толкает нас путать классификацию "свой-чужой" на "хороший-плохой", без всяких на то оснований. Исправить это нельзя, но можно побороться.

Надо просто стараться стирать границе между командой заказчика и нашей командой, стараться жить общими интересами и приоритетами. Это редко бывает просто, но когда удается - приносит куда более стабильные отношения.

Для тех, кто свободно общается с заказчиком и решает все проблемы в социальном фреймворке, задача проще. Для тех, кто общается в основном по почте и по работе, проблема сложнее.

Хороший рецепт приносил Алексей Филимонов с тренингов Михаила Гринфельда. Надо стараться как можно чаще быть в позиции "мы". Проще находиться в ней по отношению к чему-то третьему - проблеме, цели, конкуренту, партнеру. Проще быть "мы" по отношению к "врагу", но остается осадок. Позитивное "мы" очень конструктивно.

И от обратного - там где мы с заказчиков противостоим, что то идет не так на метауровне. Часто можно уступить и поправить что-то "в системе".

Рецепт четвертый. Хорошие новости

Злободневный мысленный эксперимент. Пусть биржевой индекс вчера упал на 10%, а сегодня вырос на 10%. Что происходит с настроением "обывательской" общественности? Чаще всего - позитивное возбуждение. "Отскочили", "хороший тренд", "все молодцы"... А по факту - индекс стал на 1% ниже, волатильность выросла и вообще лучше бы этого не было. Но увы, сегодня так же, как вчера - это скучно, застой и все такое. Почти депрессия :). В глубине души почти все любят новости и "динамику". Но лучше конечно, чтобы новости были хорошие.

Увы, мы часто не сообщаем клиенту маленькие хорошие новости "из скромности" (пусть сам заметит и оценит), тянем с плохими новостями до того момента, когда они станут большими. Но ведь плохое и хорошее ходят рука об руку и чаще всего это вопрос восприятия.

В идеале, надо сообщать клиенту плохие и хорошие новости вперемешку. Но даже если плохих новостей больше, можно создать позитивное впечатление. Для этого необходимо, чтобы для клиента сумма интервалов между плохими и хорошими новостями была меньше, чем сумма интервалов между хорошими и плохими. Желательно, чтобы как можно чаще последней новостью была хорошая.

Рецепт пятый. Житейские радости

Я помню множество споров по поводу, уместно ли подарить заказчику тот или иной сувенир. Помню свои мучения перед тем, как поздравит заказчика открыткой с персонажами "Дилберта". Но опыт показывает, что шансы угадать и сделать уместный и приятный сюрприз весьма велики.

Стоит использовать каждый шанс предстать перед заказчиком живым человеком, а не оффшорной функцией. Мудрый предстанет в выгодном свете. Но главное, чтобы заказчик первый раз осознал вас человеком не в связи с тем, что вы не можете задержаться на работе в ответственный момент, т.к. надо забирать ребенка из детского сада.

6 комментариев:

Unknown комментирует...

Михаил.
Пофиксить "упал уровень счаться в крови" слово счастья.
Отстальное полностью поддерживаю.
Я понимаю, что у многих, как заноза в одном месте, но я не успокоюсь. :)
Это Лёша Силков.

Denis Tsyplakov комментирует...

Тут возникает ряд вопросов по проще и по сложнее.
Вовне
I) Как правильно формировать ореол? Ведь понятно что иногда можно сделать что-то хорошее но вредное в долгосрочной перспективе, а можно распреться руками ногами, но потом заказчик скажет, а ведь ту был прав. Но потом может и не наступить. Да и осадочек останется. Понятно что тут все сильно индивидуально и заменителю интуиции (Дао если хотите) нет, но какие guidelines наверное можно изобрести.

Сложнее с внутренними делами. Ведь ореол можно строить и внутрь. На гитаре например играть. Всегда ли это плохо/хорошо и плохо/хорошо кому?
1. Для тимлида в сторону членов команды. - Если команда большая - как говорит Кабриц - надо и я с ним скорее согласен. Удобно когда в команде в 10-20 у тебя есть авторитет и харизма и не надо каждому доказывать очевидные вещи. Недостатки тут проистекают из достоинств - все ошибоются и можно не заметить очевидных вещей в которые при другой ситуации тебя бы ткнули носом.
2. В сторону начальства (играть на гитаре), тут не понятно. Лично я однозначно против. Пусть есть как есть, не пристало благородному дону искать мелкой выгоды. Но позиция эта продиктована прочитаннами в детстве книгами и хорошо бы ее обосновать более рассудочно.
3. Как бороться если кто-то специально пытается манипулировать твоим мнением о нем? Как минимум хорошо бы такое понимать. Как сохранить объективность оценок. Ведь ошибка здесь может вести к более чем серьезным проблемам. И не стоит ли в целях самозащиты делать так "Пытается сознательно манипулировать моим мнением о нем, -100 баллов". Не факт конечно. Но что тут будет наиболее конструктивно?
4. Из п.1 вытекает что если начальство также учитывает фактор ореола в коммуникациях - то это не есть плохо и даже скорее хорошо. Всегда лучше если начальник умный нежели чем наоборот. Но надо ли с этим что-то делать? Типа вводить "поправку на ветер"? Наверное если научиться решать проблему п.3 то тут это уже будет делаться автоматически. По крайней мере мне доводилось работать в одной компаниис людьми которые на любую попытку внутреннего PR реагировали матерно.
Короче отношения внутри коллектива штука более чем не тривиальная.

Unknown комментирует...

Много хорошего сказано и жаль что блог публичный, можно было бы много примеров привести из клиентской практики в подтверждение каждого пункта. Только что, например, я пришел со встречи с клиентом, где половина обсуждаемых проблем связана с интеграцией и корень их - в разделении на "мы" и "они". И никакие технологические изобретения не способны решить это базовую проблему, можно только в мозгу.

Хочу добавить еще один пункт на рассмотрение. Есть классическое клише - "it is better to underpromise and overdeliver than overpromise and underdeliver". В период кризиса в атмосфере, клиенты склонны каждый underdeliver умножать на 10, делать далеко идущие выводы и расстраиваться пропорционально проблеме. Поэтому очень важно планировать и обещать особенно консервативно и стараться каждый раз превосходить ожидания. "очков" о которых пишет Зав выше, так можно набрать еще больше. За каждый неожиданный "+1" можно брать 1.5...
Алексей Миллер

Анонимный комментирует...

Интересно пишете и хорошее дело делаете. Спасибо, Михаил.
А вот у меня к Вам будет такой вопрос (принципиальный, из разряда что было вначале, курица, или яйцо :)).
Поскольку поднятая Вами тема является, хм.., производной (операционной) от виденья, миссии и маркетинговой стратегии компаний, то хотелось бы услышать Ваше мнение именно на эти вещи: vision, mission & strategy. Ведь именно это является первичным, без чего все остальное теряет смысл. Не так ли?
Я когда-то в своем списке рассылки (пока не перелез на формат блога) поднимал этот вопрос (http://lists.qq.org.ua/pipermail/lean-operators/2007-December/000115.html) и коротко высказывал личное мнение. Поделитесь, плиз, своимы мыслями в этом плане.

Unknown комментирует...

Спасибо, очень интересная статья (даже если таковой вначале и не планировалось :)). Особенно интересно было читать о различных социально-психологических нюансах во взаимоотношениях.

eew комментирует...

Замечательно то, что факты, известные многим здесь собраны воедино и систематизированы.
Именно так и рождается методология - я понял это, когда слушал курсы Майка Ньюэла по управлению проектами (американский PMI).
Тезис "Стань родным или семейным доктором" использовали на практике неоднократно, работает безотказно.