Под Марсом или Венерой?

Сервисные компании всегда делились для меня на "мужской" и "женский" типы по выстраиванию отношений с заказчиками. Чтобы избежать лишних аллюзий, назовем их "тип Марса" и "тип Венеры".

Компании, относящиеся к типу "Марс" склонны к доминированию в отношениях. Они навязывают свой стиль, свои стандарты, стараются играть по своим правилам. Если ты принимаешь их правила игры, то получаешь хороший результат. Такие компании выигрывают или проигрывают клиентов на этапах подготовки к продаже и продажи, и легко отказываются от отношений с теми, кого "победить" не удалось. То, что я слышал про продажи в Студии Артемия Лебедева, очень похоже на на классический Марс - если тебе нравится концепция, поход, брэнд, технология, то ты получишь хороший или очень хороший сайт. Если не нравится - ну не заказывай. А если будешь настаивать и платить, но при этом "капризничать", то получишь плохой сайт вместо "как у конкурентов, только получше, с перламутровыми пуговицами". Компании такого типа открыты и настаивают, что они знают и умеют, и гораздо лучше, чем заказчик. И действительно, они знают некоторые очень хорошие способы и умеют отлично работать определенным образом. Это можно масштабировать, и главный вызов - удерживать высокие стандарты, не скатываться во всеядность ради роста.

Компании типа "Венера" лучше всего описываются фразой "чего изволите?". Они готовы сделать для клиента все, так, как попросят и то, что попросят. Желательно за деньги. Если умеют, клиенту повезло. Если нет - сам виноват, может научатся по ходу, может нет. Таких компаний очень много, и большинство лишено яркой индивидуальности. В российском IT-мире такой подход часто называют "индусским". Думаю, это не более верно, чем называть американские "русские горки" "американскими" в России. Наиболее явно тип проявляется в реакции на проблемы. Компании типа Венеры будут больше стараться делать то же самое в рамках своего понимания ситуации. Если сформировалось правильное понимание - проблема решится, если нет - усугубится. Венеры очень живучи, и часто количественно растут быстрее Марсов, хотя имеют меньшую производительность труда.

По моим наблюдениями, компании на полюсах органичны. Если они хорошо умеют делать свое дело и правильно отличают "своих" клиентов от "чужих", то вполне способны преуспевать. Сложнее ситуация у компаний, которые пытаются сочетать оба подхода, т.к. подходы противоречивы. Вместо сочетания чаще всего получаются метания. Наиболее хитрые умеют управляемо (хотя бы в теории) переключать подходы, но это в основном гранды, например IBM.

Когда на органичную и эффективную компанию определенного типа смотрят со стороны, то она часто опровергает некоторые "общие" утверждения.

Посмотрим на отличную компанию BridgeQuest, которая специализируется на услуге по разработке тиражных продуктов (commercial software). Это типичная компания типа Венеры, реализующая уникальные процессы уникальными командами для уникальных проектов. Чаще всего сотрудники набираются под проект, и после проекта многие покидают компанию. Плохо это или нет? Если процесс уникален, то нужны умелые создатели и настройщики, а персоны должны хорошо подходить под требования проекта и процесса. И не принципиально, окажутся они внутри компании или вовне. Эта компания не работает по модели фиксированных цен и расписания, считая, что внутренние противоречия в этой модели разрушают отношения.

Другая компания, попавшая в поле зрения, Sapient, в представлениях не нуждается. Эта компания сделала себе громкое имя за счет уникального умения делать проекты в рамках фиксированных бюджета и расписания. Сильная культура и традиции, корпоративное обучение и хороший инструментарий, сильный бренд и достаточные ресурсы позволяют покорить и завоевать клиента. А если не позволяют - значит не тот клиент. В людей делаются большие инвестиции и компания расчитывает на высокую лояльность.

Приведенные выше примеры подчеркивают два важных аспекта. Компании ориентируются на открытую среду, знают, во что инвестировать и что защищать, а где можно и нужно выбирать, не хвататься за все и не держаться за все. Согласованы и внутренние принципы - Венера любит долгие отношения и T&M (time & materials, оплата за время и материалы), Марс за транзакционный FP (fixed price, оплата по фиксированной цене). Марс закладывает риски в цену и адресует их организационно, Венера стремится переложить риски на заказчика.

У меня не было шанса наблюдать одну компанию в течние 10 лет, за исключением родной :).За 10 лет DataArt от чистого и диковатого Марса в 1998-2002 трансформировался (после кризиса) в Венеру (2004-2006). В 2006-2007 году бурное развитие, как количественное, так и качественное, ввергло нас в смешанную модель, со всеми вытекающими проблемами. Споры о том, что лучше - T&M или FP, упорны и бессмысленны. Кого и чему учить - другой важный вопрос. А кто в центре бизнес-модели - менеджеры или инженеры? Ответы на такие вопрося явно не универсальны.

Мне кажется, что попытка вернуться на один из полюсов сейчас обречена на провал. Слишком много клиентов и денег приносит наша "венерианская сторона", и слишком много надежд связывают многие с рождением "стороны марса". Это плохо? Это по меньшей мере сложно. Но так есть. И сложности не только отнимают силы, он бросают вызов и открывают возможности. Ждет ли нас новое мучительное перерождение в Марс? Если нет, то главный вопрос на повестке дня - возможно ли переключение? Или выход только в разделении - сначала интерфейсов, а потом все более глубокого? И хватит ли "пороху" на все?