Кризис и стратегические атрибуты компании

За последние два месяца выступал на 4 мероприятиях, где обсуждался мировой финансовый кризис. Все напоминает групповую терапию: "Боишься? Давай бояться вместе!". Много дается советов. Советы я делю на две группы - кто-то делится опытом, кто-то дает советы, которые выгодны ему. Консультанты говорят о важности стратегии и советуют вложиться в консалтинг. Менеджеры сетуют на то, что ничего не понятно с прогнозами. Как тут заниматься стратегией? Смешно, три месяца назад им все было понятно :).

Сам я считаю, что заниматься стратегией в кризис - самое время. Во-первых, у менеджмента много времени. На происходящие изменения реагировать надо мгновенно, но не надо вибрировать и гонять мозговых тараканов в промежутках между решениями. Во-вторых, размышления и разговоры о стратегии фокусируют на будущем, отвлекают от тех самых тараканов. И, в-третьих, самая главная причина. Высокая неопределенность в окружающем мире заставляет думать вне трендов, что в другое время удается очень немногим. Невозможно игнорировать негативные сценарии, что любят делать сторонники позитивного мышления. Позитивные сценарии выглядят достаточно умозрительными, чтобы быть абстрактными и не заставлять думать о личной выгоде в их контексте.

Но прежде чем говорить о стратегии, надо договориться, о чем это. Лучший рецепт, что я встречал, выписал нам David Maister в статье "Strategy and the Fat Smoker". Суть в том, что стратегию нельзя определить в понятиях "что надо делать, чтобы было хорошо". Всеми людьми движут благие намерения, но это не мешает людям и конкурировать, и ошибаться, и находить оправдания для ошибок. Признак хорошей стратегии - это понимание того, что их хорошего стоит делать, а что из хорошего не стоит. И формирование глубокой приверженности такому разделению. Успешная стратегия интегрирована в повседневное поведение компании и ее нарушение затруднено. "Бумажная" стратегия существует как достаточно отчужденный артефакт, к которому менеджеры прибегают, когда это удобно и забывают о нем, когда принимают повседневные решения.

По моим наблюдениям, большинство компаний имеет единый набор органических "стратегических" целей - выживать, расти и, если повезет, преобразовывать окружающую среду к своему удобству. Исключение - искусственно созданные компании, которые являются частями проектов, т.е. имеют конечную, неорганическую цель. На детали целеполагания влияет в основном окружающая среда, или, говоря экономическим языком, значимые для компании рынки. Согласно ранним работам того же Мейстера, любая профессиональная компания имеет вполне стандартную миссию (определение целей высокого уровня, или "смысла существования"):

1. Удовлетворять клиентов, т.е. обслуживать рынок сбыта
2. Удовлетворять сотрудников (компенсировать и развивать), т.е. удовлетворять рынок труда (внутренний и внешний)
3. Приносить прибыль, т.е. обслуживать рынок капитала, удовлетворять стейкхолдеров (владельцев, партнеров и т.п.)

Дальнейшая детализация требует определения того, как же компания будет обслуживать три перечисленных ключевых рынка. Нарисованная картинка должна быть внутренне непротиворечива и обладать притягательной силой для всех представителей заинтересованных групп, представляющих ключевые рынки. Обычно эту картинку называют видением.

Тест на качество видения обычно простой. Должно быть понятно не только то, что приобретают все заинтересованные стороны, но и что теряют, о чего отказываются. Ведь при поддержании баланса между рынками неизбежно возникают естественные противоречия:

1. Распределение созданной стоимости между поставщиками капитала, сотрудниками и клиентами. Максимальные цены или "справедливые"? Максимальная стоимость капитала или "справедливая"? Максимальные зарплаты или "справедливые"? Максимальность понятна и требует поддержания организованного и легитимного процесса постоянной "торговли", для нахождения баланса в ходе состязания сторон. "Справедливость" очень сложно определить универсально, но чаще всего она сводится к тому, чтобы компания была способна поддерживать рыночные ставки на капитал, рыночные зарплаты и обслуживать клиентов по рыночным ценам. И делить избыток, если он возникает, по заранее определенным правилам. На этом пути много технических сложностей, особенно для маленьких и средних компаний, и особенно в b2b, но я бы не назвал эти сложности непреодолимыми.
2. Концентрация и диверсификация. Иногда компания не может использовать все рыночные возможности, которые перед ней открываются. Как расставить приоритеты? Когда и куда направлять ресурсы для получения новых возможностей, если наблюдается нехватка? Как найти баланс между риском и эффективностью? Это вопросы правил взаимодействия с внешней средой.
3. Каков баланс между качественным и количественным развитием? Какие возможности имеют приоритет - внутренние или внешние, и от чего это зависит? Здесь определяются механизмы согласования внешней и внутренней среды компании.

Плохое видение опознать очень легко. Высокоэффективные компании с низкими рисками, обеспечивающие высокую отдачу для всех заинтересованных групп непрерывно в течение длительного времени фактически не существуют. Точнее существуют, но с очень маленькой вероятностью, и чем длиннее период наблюдения, тем меньше вероятность. Поэтому картинка постоянного всестороннего процветания не позволяет сделать конструктивных выводов и не помогает структурировать принятие решений.

Допустим, картинка нарисована и она показывает приоритеты в трудных альтернативах хорошего с хорошим и плохого с плохим. Что превращает видение в стратегию? Только одно - интеграция видения в повседневную жизнь компании. Трудность с этим обычно в том, что вырабатывает видение/стратегию высшее руководство, иногда с примесью консультантов. И принятые решения не легитимны для них же в момент исполнения - мы же и придумали, над нами это "не властно".

Мейстер дает хороший совет - надо выбрать правильную референтную группу, которой и дать обещания. Я 30 лет обдирал кожу около ногтей, но 5-летний сын, заметив это, отучил меня за неделю. Кто же может выступить референтной группой внутри компании? Для малой или средней компании, где менеджмент и владельцы перемешаны, фактически нет альтернатив тому, чтобы подгруппы менеджеров выполняли эту роль друг для друга. Что требуется?

1. Обязательства, политики, прецеденты и сделки должны быть зафиксированы письменно и публично
2. Должны быть выделены ресурсы на создание и поддержание независимой инфраструктуры для организации периодических аудитов и публикации выявленных несоответствий
3. Должна быть выработана культура терпимости к ошибкам, потерям и конфликтам, но не должно быть и толики терпимости к сокрытию или искажению фактов, в личных интересах или без

Разрушает ли это отношения доверия? Отчасти, но всегда ли мы можем доверять даже самим себе? Болезнь мгновенно меняет наш стиль жизни, а прочитанные книги и собственные решения легко сдаются под напором оправданий. Страх и стыд - хорошие стимулы, и едва ли не единственные источники энергии для осуществления глубоких изменений.