Обсуждения кризиса продолжаются повсеместно, и в них становится вовлечено все больше коллег из разных офисов. В этом посте я хочу поделиться разными соображениями, рассуждениями и фактами, которые можно использовать в процессе обмена опытом. Все уже рассказывалось публично многократно, и отнюдь не только во время кризиса :).
DataArt имеет богатую "кризисную историю". Вообще говоря, кризисы бывают разные, и сейчас будем говорить только о кризисах рынка сбыта, а кризисы роста и кризисы продаж - отдельная тема.
Кризисов сбыта у нас было 2 и один происходит сейчас. Первый кризис происходил в 2001-2002 годах, когда DataArt потерял всех своих клиентов. Mail.Ru перестал быть заказчиком, остальные просто умерли - взорвался пузырь "доткомов". Еще хуже было то, что за время "партнерства" с Mail.Ru умер и отдел продаж. Тогда из 120 сотрудников в компании осталось 40. Выживали весь 2002 год.
Второй кризис случился на рубеже 2004 и 2005 года - мы теряли ключевого клиента, который приносил на пике до 60% наших оборотов. Тот кризис большинство сотрудников как кризис не помнит, т.к. значимых потерь и сложностей не было. Не удивительно - проблемы были локальными, характерными именно для нас, а рынок активно рос.
Сегодняшний кризис по динамике гораздо больше похож на то, что происходило в 2001-2002. Сейчас кризис более системный и глубокий, но зато IT не в "главном фокусе". За 6 лет DataArt вырос в 10 раз, стал диверсифицированной компанией с устойчивым финансовым положением. Отдел продаж сейчас самый сильный за всю историю существования. С другой стороны, больше половины портфеля заказов - это инвестиционные компании и стартапы, которые сейчас находятся в зоне риска и наверняка будут сокращать бюджеты. Очевидно, что компания способна справиться с кризисом, но приходит время использовать наработанный арсенал антикризисных мер. И знакомить с ними 70% сотрудников, которые пришли в компанию после 2005 года.
Итак, что же важно знать про кризисы для согласования коммуникаций с тактикой компании?
Кризис - это не болезнь, это ее окончание. Из старой конфигурации системы было выжато все, что возможно, и нужна качественная перестройка. Поскольку мировая экономика сейчас живет по законам самоорганизации, все должно быть "расплавлено", и тогда появляются шансы, что оно возродится в новой форме, более адекватной измененной окружающей среде. И кризис должен и будет продолжаться до того момента, когда депрессия охватит достаточное количество людей и компаний, когда появится новое ощущение - "любые перемены к лучшему". Если этого не произойдет, то мы будем иметь дело с реставрацией, которая, во многом, случилась после 2001-2002 годов для "не-IT экономики", серьезно потрепанной терактами и банкротствами в стиле Enron.
Кризис принципиально неопределенная ситуация. Предсказывать развитие событий невозможно, за исключением двух областей планирования. Одна - краткосрочные материальные решения, которые просто просчитываются. Вторая - "сценарные инварианты", которые повторяются из сценария в сценарий. Именно на эти области стоит фокусировать коммуникации, если не хочешь обмануть ожидания.
Кризис заканчивается смертью или выздоровлением. Маловероятно, что закат человеческой цивилизации близок, значит, сейчас речь идет про отдельные компании. Компания или "умрет" (будет ликвидирована или поглощена), или начнет новый виток развития. Если умрет, то наши действия не имеют принципиального значения. Поэтому конструктивная позиция - фокусироваться именно на моменте возрождения, с учетом того, что время его начала и состояние компании на тот момент не определены.
Самое важное во время кризиса для компании на рынке труда - это сохранить (и преумножить, хотя бы относительно конкурентов) доверие и инициативу. Для этого компания должна стать источником информации о происходящем, держать обещания и демонстрировать лояльность к сотрудникам.
Описанное выше не так просто сделать, как кажется. Что происходит на момент смены тренда, с роста на рецессию? Выбирается "люфт" в балансе между рыночными силами. Сейчас от рынков ресурсов и труда сила мгновенно оказалась у потребителей и поставщиков капитала. Прямой процесс шел годы, обратный укладывается в месяцы. Даже без фундаментальных изменений на рынке, еще вчера зарплаты прижимались к верхней границы допустимого интервала, теперь переговоры идут на нижней. Компания вынуждена использовать силу для снижения издержек и повышения уровня эксплуатации сотрудников (ну хорошо, назовем это "повышением производительности труда"), чтобы выжить в конкурентной борьбе. Сотрудники не будут счастливы от этого, но делать всех счастливыми - не задача компании на такой момент. Важны будущие воспоминания о том, что происходило в кризис. В этих воспоминаниях доминантой должны быть "совместно пережитые трудности". Тогда те, кто останутся, будут лояльны, а ушедшие не затаят обиды.
Первое, на чем стоит сфокусироваться - это объясняющая сила. Объясняйте, что происходит. На уровне своего понимания, но спокойно и уверенно. Стоит пообщаться с высшим руководством, чтобы выслушать и нести дальше подходящие по духу байки. Но абстрактными темами не отделаться. Сотрудники ждут информации о том, что плохого случится с ними.
Если кризис краткосрочный, можно выбрать рискованную стратегию - ничего не говорить, делать хорошую мину при любой игре. Если таки "накроет" - тогда и признаться. Эта стратегия изредка хороша для компаний с жесткой культурой и очень опасна для профессиональных компаний. Профи помнят обман очень долго, хотя и готовы с этим мириться. Но самое плохое, что эта стратегия не позволяет "под кризис" осуществить необходимые реформы, и шансы использовать новые возможности после кризиса резко падают.
Итак, компания решила реагировать под кризис и начала осуществлять непопулярные меры. Есть два полярных стереотипа поведения компании на случай кризиса и сокращения.
Первый - мы одна семья, выживаем вместе, сокращений стараемся избежать любой ценой. Можно сокращать и задерживать зарплаты, срезать все опциональные статьи расходов, ведь цель - остаться вместе. С компанией останутся самые лояльные сотрудники, но не факт, что самые нужные. Эта тактика применима без существенных потерь только в ситуации системного кризиса рынка труда, когда есть большая безработица и лихорадит абсолютное большинство других компаний.
Второй стереотип - мы в кризисе, и кризис для того и существует, чтобы перераспределить ресурсы. Если мы не уволим избыток сотрудников, то помешаем восстановлению мирового баланса. Потому сокращаем, но "по-хорошему" - с выполнением обещаний, выплатой выходных пособий и помощью в дальнейшем трудоустройстве (если возможно). На практике это означает - чем раньше, тем лучше. Пока у компании есть финансовые резервы, она может быть более щедрой. Первые уволенные в кризис оказываются в лучшей ситуации - еще не все вакансии заполнились, и, проявив гиперактивность, можно быстро "перезапустить карьеру". Эта тактика, безусловно, оправдана на эффективных рынках труда, где есть много активных работодателей.
Реальность всегда лежит между полюсами. Часто компании имеют несколько офисов в разных городах и странах, где рынки труда устроены по-разному. Корпоративные культуры у компаний тоже различаются, и "семейных" среди маленьких куда больше, чем среди больших. Но задача коммуникаций проще - если есть сокращения, то описываем "рыночную картину мира", если есть урезания - "семейную". Очень редко оба процесса идут одновременно. Обычно сначала сокращаем, потом урезаем. Бывает несколько раз, но редко. И коммуникации должны быть подстроены. В начале 2002 года DataArt сократил 65% сотрудников, выплатив все обещанные выходные пособия и расчеты, хотя каждая сэконмленная копейка повышала шансы на выживание. Это было сделано быстро и решительно. Все устроились на хорошие работы, многие вернулись, некоторые потом стали партнерами и даже заказчиками. Те, кто остался, одалживали компании 20% зарплаты, делали любую работу не глядя на должности и статус. Из них сформировалось "семейное ядро", жизнеспособное и по сей день.
Помним, что кризис завершает период нарастания фундаментальных проблем. Перед кризисом типичны два явления - нарастающая тревожность и "пир во время чумы", чтобы тревожность заглушить. Что дает последний всплеск и "лопает" пузырь. О том, что кризис грядет, мы узнаем не из предсказаний аналитиков (которые есть, но им никто не верит до поры) и не из газетных статей. Ощущается перегрев, рост замедляется или останавливается, падает качество, растут риски. Так и о выходе из кризиса мы узнаем не из газетных публикаций, а от продавцов, у которых начнет резко расти количество новых перспективных клиентов. Это первый признак новой формирующейся структуры вашего ранка сбыта. Таким образом, и проблемы, и перспективы появляются внутри компании и финансово измеримы. Это говорит за раскрытие финансовой информации во все времена. Честно делясь данными с сотрудниками, вы завоевываете доверие даже на спаде, и на подъеме вы можете рассчитывать, что вам поверят раньше и энтузиазм даст конкурентные преимущества.
С раскрытием финансовой информации есть две проблемы. Первая - после предкризисного роста существует дефицит доверия, растущие компании просто не успевают его завоевать у новых сотрудников. Сотрудники будут делать скидку на то, что корпоративные коммуникации всегда приукрашивают реальность. Надо ли в ответ ее действительно приукрашивать? Я думаю, что нет - надо уважать тех, кто достоин уважения и доверять тем, кто доверяет тебе. Те, кто надо, поймут все так, как надо. Вторая проблема связана с тем, что в кризис руководители стараются жестко контролировать компанию, а самый существенный механизм контроля - это контроль над информацией. Аргументы же высказываются "оправдательные" - сотрудники поймут не то, не так, не надо раскачивать лодку, все слишком сложно и т.п. Тут надо искать компромисс - информационный вакуум неизбежно заполнится мрачными пророчествами, и руководство не может этого не понимать.
Во время промежуточного "кризиса" 2005 года DataArt показывал финансы на регулярной основе всем своим сотрудникам на ежеквартальных конференциях. Когда стало известно, что мы теряем ключевого клиента, паники удалось избежать в принципе, показывая прогнозы продаж без него. Один раз объявили, что зарплаты не будут расти какое-то время. Компания потеряла несколько пессимистов, что снизило уровень ворчания на этапе нового ускорения. Сейчас отчеты и комментарии посылаются раз в две недели на всех сотрудников.
К сожалению, не всегда удается проскочить кризис или отреагировать на него одним циклом сокращения и выживания. Чем дольше спад и чем больше компания, тем консервативнее идут процессы. Нет ничего более тяжелого, чем постепенные "ползучие" сокращения и урезания. В такой ситуации очень трудно согласовать коммуникации и реальные шаги. Но то, что нам мешает в этой ситуации, может и помочь. Почему изменения делаются медленно? Для того, чтобы система могла адаптироваться к изменениям, а потери в этом процессе были минимальны. Значит, и коммуникационные усилия могут быть разбиты на серию мелких инвариантов:
DataArt имеет богатую "кризисную историю". Вообще говоря, кризисы бывают разные, и сейчас будем говорить только о кризисах рынка сбыта, а кризисы роста и кризисы продаж - отдельная тема.
Кризисов сбыта у нас было 2 и один происходит сейчас. Первый кризис происходил в 2001-2002 годах, когда DataArt потерял всех своих клиентов. Mail.Ru перестал быть заказчиком, остальные просто умерли - взорвался пузырь "доткомов". Еще хуже было то, что за время "партнерства" с Mail.Ru умер и отдел продаж. Тогда из 120 сотрудников в компании осталось 40. Выживали весь 2002 год.
Второй кризис случился на рубеже 2004 и 2005 года - мы теряли ключевого клиента, который приносил на пике до 60% наших оборотов. Тот кризис большинство сотрудников как кризис не помнит, т.к. значимых потерь и сложностей не было. Не удивительно - проблемы были локальными, характерными именно для нас, а рынок активно рос.
Сегодняшний кризис по динамике гораздо больше похож на то, что происходило в 2001-2002. Сейчас кризис более системный и глубокий, но зато IT не в "главном фокусе". За 6 лет DataArt вырос в 10 раз, стал диверсифицированной компанией с устойчивым финансовым положением. Отдел продаж сейчас самый сильный за всю историю существования. С другой стороны, больше половины портфеля заказов - это инвестиционные компании и стартапы, которые сейчас находятся в зоне риска и наверняка будут сокращать бюджеты. Очевидно, что компания способна справиться с кризисом, но приходит время использовать наработанный арсенал антикризисных мер. И знакомить с ними 70% сотрудников, которые пришли в компанию после 2005 года.
Итак, что же важно знать про кризисы для согласования коммуникаций с тактикой компании?
Кризис - это не болезнь, это ее окончание. Из старой конфигурации системы было выжато все, что возможно, и нужна качественная перестройка. Поскольку мировая экономика сейчас живет по законам самоорганизации, все должно быть "расплавлено", и тогда появляются шансы, что оно возродится в новой форме, более адекватной измененной окружающей среде. И кризис должен и будет продолжаться до того момента, когда депрессия охватит достаточное количество людей и компаний, когда появится новое ощущение - "любые перемены к лучшему". Если этого не произойдет, то мы будем иметь дело с реставрацией, которая, во многом, случилась после 2001-2002 годов для "не-IT экономики", серьезно потрепанной терактами и банкротствами в стиле Enron.
Кризис принципиально неопределенная ситуация. Предсказывать развитие событий невозможно, за исключением двух областей планирования. Одна - краткосрочные материальные решения, которые просто просчитываются. Вторая - "сценарные инварианты", которые повторяются из сценария в сценарий. Именно на эти области стоит фокусировать коммуникации, если не хочешь обмануть ожидания.
Кризис заканчивается смертью или выздоровлением. Маловероятно, что закат человеческой цивилизации близок, значит, сейчас речь идет про отдельные компании. Компания или "умрет" (будет ликвидирована или поглощена), или начнет новый виток развития. Если умрет, то наши действия не имеют принципиального значения. Поэтому конструктивная позиция - фокусироваться именно на моменте возрождения, с учетом того, что время его начала и состояние компании на тот момент не определены.
Самое важное во время кризиса для компании на рынке труда - это сохранить (и преумножить, хотя бы относительно конкурентов) доверие и инициативу. Для этого компания должна стать источником информации о происходящем, держать обещания и демонстрировать лояльность к сотрудникам.
Описанное выше не так просто сделать, как кажется. Что происходит на момент смены тренда, с роста на рецессию? Выбирается "люфт" в балансе между рыночными силами. Сейчас от рынков ресурсов и труда сила мгновенно оказалась у потребителей и поставщиков капитала. Прямой процесс шел годы, обратный укладывается в месяцы. Даже без фундаментальных изменений на рынке, еще вчера зарплаты прижимались к верхней границы допустимого интервала, теперь переговоры идут на нижней. Компания вынуждена использовать силу для снижения издержек и повышения уровня эксплуатации сотрудников (ну хорошо, назовем это "повышением производительности труда"), чтобы выжить в конкурентной борьбе. Сотрудники не будут счастливы от этого, но делать всех счастливыми - не задача компании на такой момент. Важны будущие воспоминания о том, что происходило в кризис. В этих воспоминаниях доминантой должны быть "совместно пережитые трудности". Тогда те, кто останутся, будут лояльны, а ушедшие не затаят обиды.
Первое, на чем стоит сфокусироваться - это объясняющая сила. Объясняйте, что происходит. На уровне своего понимания, но спокойно и уверенно. Стоит пообщаться с высшим руководством, чтобы выслушать и нести дальше подходящие по духу байки. Но абстрактными темами не отделаться. Сотрудники ждут информации о том, что плохого случится с ними.
Если кризис краткосрочный, можно выбрать рискованную стратегию - ничего не говорить, делать хорошую мину при любой игре. Если таки "накроет" - тогда и признаться. Эта стратегия изредка хороша для компаний с жесткой культурой и очень опасна для профессиональных компаний. Профи помнят обман очень долго, хотя и готовы с этим мириться. Но самое плохое, что эта стратегия не позволяет "под кризис" осуществить необходимые реформы, и шансы использовать новые возможности после кризиса резко падают.
Итак, компания решила реагировать под кризис и начала осуществлять непопулярные меры. Есть два полярных стереотипа поведения компании на случай кризиса и сокращения.
Первый - мы одна семья, выживаем вместе, сокращений стараемся избежать любой ценой. Можно сокращать и задерживать зарплаты, срезать все опциональные статьи расходов, ведь цель - остаться вместе. С компанией останутся самые лояльные сотрудники, но не факт, что самые нужные. Эта тактика применима без существенных потерь только в ситуации системного кризиса рынка труда, когда есть большая безработица и лихорадит абсолютное большинство других компаний.
Второй стереотип - мы в кризисе, и кризис для того и существует, чтобы перераспределить ресурсы. Если мы не уволим избыток сотрудников, то помешаем восстановлению мирового баланса. Потому сокращаем, но "по-хорошему" - с выполнением обещаний, выплатой выходных пособий и помощью в дальнейшем трудоустройстве (если возможно). На практике это означает - чем раньше, тем лучше. Пока у компании есть финансовые резервы, она может быть более щедрой. Первые уволенные в кризис оказываются в лучшей ситуации - еще не все вакансии заполнились, и, проявив гиперактивность, можно быстро "перезапустить карьеру". Эта тактика, безусловно, оправдана на эффективных рынках труда, где есть много активных работодателей.
Реальность всегда лежит между полюсами. Часто компании имеют несколько офисов в разных городах и странах, где рынки труда устроены по-разному. Корпоративные культуры у компаний тоже различаются, и "семейных" среди маленьких куда больше, чем среди больших. Но задача коммуникаций проще - если есть сокращения, то описываем "рыночную картину мира", если есть урезания - "семейную". Очень редко оба процесса идут одновременно. Обычно сначала сокращаем, потом урезаем. Бывает несколько раз, но редко. И коммуникации должны быть подстроены. В начале 2002 года DataArt сократил 65% сотрудников, выплатив все обещанные выходные пособия и расчеты, хотя каждая сэконмленная копейка повышала шансы на выживание. Это было сделано быстро и решительно. Все устроились на хорошие работы, многие вернулись, некоторые потом стали партнерами и даже заказчиками. Те, кто остался, одалживали компании 20% зарплаты, делали любую работу не глядя на должности и статус. Из них сформировалось "семейное ядро", жизнеспособное и по сей день.
Помним, что кризис завершает период нарастания фундаментальных проблем. Перед кризисом типичны два явления - нарастающая тревожность и "пир во время чумы", чтобы тревожность заглушить. Что дает последний всплеск и "лопает" пузырь. О том, что кризис грядет, мы узнаем не из предсказаний аналитиков (которые есть, но им никто не верит до поры) и не из газетных статей. Ощущается перегрев, рост замедляется или останавливается, падает качество, растут риски. Так и о выходе из кризиса мы узнаем не из газетных публикаций, а от продавцов, у которых начнет резко расти количество новых перспективных клиентов. Это первый признак новой формирующейся структуры вашего ранка сбыта. Таким образом, и проблемы, и перспективы появляются внутри компании и финансово измеримы. Это говорит за раскрытие финансовой информации во все времена. Честно делясь данными с сотрудниками, вы завоевываете доверие даже на спаде, и на подъеме вы можете рассчитывать, что вам поверят раньше и энтузиазм даст конкурентные преимущества.
С раскрытием финансовой информации есть две проблемы. Первая - после предкризисного роста существует дефицит доверия, растущие компании просто не успевают его завоевать у новых сотрудников. Сотрудники будут делать скидку на то, что корпоративные коммуникации всегда приукрашивают реальность. Надо ли в ответ ее действительно приукрашивать? Я думаю, что нет - надо уважать тех, кто достоин уважения и доверять тем, кто доверяет тебе. Те, кто надо, поймут все так, как надо. Вторая проблема связана с тем, что в кризис руководители стараются жестко контролировать компанию, а самый существенный механизм контроля - это контроль над информацией. Аргументы же высказываются "оправдательные" - сотрудники поймут не то, не так, не надо раскачивать лодку, все слишком сложно и т.п. Тут надо искать компромисс - информационный вакуум неизбежно заполнится мрачными пророчествами, и руководство не может этого не понимать.
Во время промежуточного "кризиса" 2005 года DataArt показывал финансы на регулярной основе всем своим сотрудникам на ежеквартальных конференциях. Когда стало известно, что мы теряем ключевого клиента, паники удалось избежать в принципе, показывая прогнозы продаж без него. Один раз объявили, что зарплаты не будут расти какое-то время. Компания потеряла несколько пессимистов, что снизило уровень ворчания на этапе нового ускорения. Сейчас отчеты и комментарии посылаются раз в две недели на всех сотрудников.
К сожалению, не всегда удается проскочить кризис или отреагировать на него одним циклом сокращения и выживания. Чем дольше спад и чем больше компания, тем консервативнее идут процессы. Нет ничего более тяжелого, чем постепенные "ползучие" сокращения и урезания. В такой ситуации очень трудно согласовать коммуникации и реальные шаги. Но то, что нам мешает в этой ситуации, может и помочь. Почему изменения делаются медленно? Для того, чтобы система могла адаптироваться к изменениям, а потери в этом процессе были минимальны. Значит, и коммуникационные усилия могут быть разбиты на серию мелких инвариантов:
- Совместные проекты и инициативы.
Очень важны новые инициативы, в которые вовлечено высшее руководство. Вечно озабоченный и не глядящий в глаза сотрудникам шеф - страшный символ. Руководители, лидеры компании обязаны работать с коллегами хоть над чем-то, демонстрируя при этом спокойствие, уверенность и энтузиазм. Сотрудники гораздо меньше реагируют на то, что им говорят, но "ведутся" на поведение лидеров. Совместные проекты и инициативы могут быть полезными, могут быть сделанными исключительно ради коммуникаций, но они должны быть. Семинары, комитеты по реформам, проектирование новых средства автоматизации, выработка стратегии и тактик - самые очевидные примеры. - Учебные программы.
В кризис традиционно возрастает желание профессионалов инвестировать в себя, т.е. учиться. С другой стороны, у компаний сокращаются бюджеты на обучение. Нарастающий дефицит хорошо компенсировать внутренним обучением. Нормально работают семинары, подготовленные сотрудниками, просмотры видеокурсов с последующим обсуждением, организованные своими руками тимбилдинги с элементами обучения, коучинг, учебно-исследовательские проекты и т.п. - Новые инструменты и схемы.
Компания может в кризис предлагать сотрудникам новые сделки, схемы компенсаций, варианты сотрудничества. Важно выстроить вокруг сделок коммуникационные программы, где фокусировать внимание сотрудников на балансе бенефитов и рисков каждого инструмента. Компании могут прибегать к внутренним заимствованиям, делить риски с сотрудниками, вводя переменные части зарплат, предлагать опционы вместо денежных премий.
Примеры сделок, которые применял DataArt:
- Одалживание 20% зарплаты у сотрудников (2002 год). Договорились с теми, кто не был сокращен, на год. Через 7 месяцев программу остановили, через два года всем вернули долги. Даже тем, кто покинул компанию до окончания спада – получился хороший послекризисный PR
- Бонусы акциями и производными инструментами (2002). Многие сотрудники в результате стали акционерами, некоторые из них потом продали акции, получив по 200-500% дохода
- Привлечение денег от сотрудников (10-30% от зарплаты) в рамках программы распространения SAR (специальный инструмент, который дает хорошую прибыльность в благоприятном сценарии и облагается налогами только при реализации) (планируется)
- Специальные сделки на отпуск. Если отгуливаешь когда надо компании, а не тебе – получаешь призовой оплачиваемый день (2008)
Несколько слов о «темной стороне силы». Люди легче переносят невзгоды, если кому-то еще хуже или хотя бы просто плохо. И очень нервничают, когда полагают, что у соседей на самом деле все хорошо. Опускаться до голословных утверждений о том, что у конкурентов «ужас-ужас» еще хуже, чем приукрашивать положение дел в своей компании. В кризис все интересуются слухами, и внешний негатив придет из других источников сам по себе. А вот правильно адресовать внутреннюю среду необходимо:
- Урезания должны происходить сверху вниз. Жертвы руководства надо умеренно пиарить, а сообщить об отказе от бонусов, «золотых парашютов» и т.п. просто необходимо. Если какие-то программы урезаний ведут к потерям получаемых наличных, то руководство должно принять в них участие и в максимально возможной степени. Я хорошо помню коллегу, который говорил, что его прошлая компания «еще более социально-ответственная, чем DataArt, т.к. прибыль не распределяется между владельцами пока не выплачена зарплата». То, что у нас прибыль вообще никогда не распределялась, мы просто забыли рассказать.
- Те, кто несут на себе наибольшую нагрузку в период кризиса, должны ощущать себя привилегированными сотрудниками. Им должны продолжать выплачиваться премии, должно публично высказываться особое уважение
- Отчитываясь о сокращениях затрат, необходимо дать понять, что компания жертвует всем, чем может, кроме заботы о будущем и справедливого вознаграждения участников основной цепочки создания стоимости
Все кризисы рано или поздно переходят в новый цикл развития и роста. И в это время важно не забывать, что новый кризис не за горами. Старые кризисы надо превращать в легенды и не забывать все время рассказывать про них в хорошие времена. Это действует как прививка от будущего стресса и приучает к мысли о бесконечных проблемах и изменениях как части полноценной жизни.
2 комментария:
По-моему, хватает на главу в книге. Готовитесь? :)
П.с. Просто поразительно, как у Вас слова с делом не расходятся. У таких компаний (с правильно поставленной откровенностью) обязательно всё будет хорошо, благодаря адептам. Горжусь, что работал под вашим началом.
И ведь все так и было. (я про первый кризис-2001) В который раз поражаюсь стратегическому таланту Зава находить сложные, но удивительно действенные решения! Респект!
Отправить комментарий