Кризисные тактики - сотрудники и внутренние коммуникации

Обсуждения кризиса продолжаются повсеместно, и в них становится вовлечено все больше коллег из разных офисов. В этом посте я хочу поделиться разными соображениями, рассуждениями и фактами, которые можно использовать в процессе обмена опытом. Все уже рассказывалось публично многократно, и отнюдь не только во время кризиса :).

DataArt имеет богатую "кризисную историю". Вообще говоря, кризисы бывают разные, и сейчас будем говорить только о кризисах рынка сбыта, а кризисы роста и кризисы продаж - отдельная тема.

Кризисов сбыта у нас было 2 и один происходит сейчас. Первый кризис происходил в 2001-2002 годах, когда DataArt потерял всех своих клиентов. Mail.Ru перестал быть заказчиком, остальные просто умерли - взорвался пузырь "доткомов". Еще хуже было то, что за время "партнерства" с Mail.Ru умер и отдел продаж. Тогда из 120 сотрудников в компании осталось 40. Выживали весь 2002 год.

Второй кризис случился на рубеже 2004 и 2005 года - мы теряли ключевого клиента, который приносил на пике до 60% наших оборотов. Тот кризис большинство сотрудников как кризис не помнит, т.к. значимых потерь и сложностей не было. Не удивительно - проблемы были локальными, характерными именно для нас, а рынок активно рос.

Сегодняшний кризис по динамике гораздо больше похож на то, что происходило в 2001-2002. Сейчас кризис более системный и глубокий, но зато IT не в "главном фокусе". За 6 лет DataArt вырос в 10 раз, стал диверсифицированной компанией с устойчивым финансовым положением. Отдел продаж сейчас самый сильный за всю историю существования. С другой стороны, больше половины портфеля заказов - это инвестиционные компании и стартапы, которые сейчас находятся в зоне риска и наверняка будут сокращать бюджеты. Очевидно, что компания способна справиться с кризисом, но приходит время использовать наработанный арсенал антикризисных мер. И знакомить с ними 70% сотрудников, которые пришли в компанию после 2005 года.

Итак, что же важно знать про кризисы для согласования коммуникаций с тактикой компании?

Кризис - это не болезнь, это ее окончание. Из старой конфигурации системы было выжато все, что возможно, и нужна качественная перестройка. Поскольку мировая экономика сейчас живет по законам самоорганизации, все должно быть "расплавлено", и тогда появляются шансы, что оно возродится в новой форме, более адекватной измененной окружающей среде. И кризис должен и будет продолжаться до того момента, когда депрессия охватит достаточное количество людей и компаний, когда появится новое ощущение - "любые перемены к лучшему". Если этого не произойдет, то мы будем иметь дело с реставрацией, которая, во многом, случилась после 2001-2002 годов для "не-IT экономики", серьезно потрепанной терактами и банкротствами в стиле Enron.

Кризис принципиально неопределенная ситуация. Предсказывать развитие событий невозможно, за исключением двух областей планирования. Одна - краткосрочные материальные решения, которые просто просчитываются. Вторая - "сценарные инварианты", которые повторяются из сценария в сценарий. Именно на эти области стоит фокусировать коммуникации, если не хочешь обмануть ожидания.

Кризис заканчивается смертью или выздоровлением. Маловероятно, что закат человеческой цивилизации близок, значит, сейчас речь идет про отдельные компании. Компания или "умрет" (будет ликвидирована или поглощена), или начнет новый виток развития. Если умрет, то наши действия не имеют принципиального значения. Поэтому конструктивная позиция - фокусироваться именно на моменте возрождения, с учетом того, что время его начала и состояние компании на тот момент не определены.

Самое важное во время кризиса для компании на рынке труда - это сохранить (и преумножить, хотя бы относительно конкурентов) доверие и инициативу. Для этого компания должна стать источником информации о происходящем, держать обещания и демонстрировать лояльность к сотрудникам.

Описанное выше не так просто сделать, как кажется. Что происходит на момент смены тренда, с роста на рецессию? Выбирается "люфт" в балансе между рыночными силами. Сейчас от рынков ресурсов и труда сила мгновенно оказалась у потребителей и поставщиков капитала. Прямой процесс шел годы, обратный укладывается в месяцы. Даже без фундаментальных изменений на рынке, еще вчера зарплаты прижимались к верхней границы допустимого интервала, теперь переговоры идут на нижней. Компания вынуждена использовать силу для снижения издержек и повышения уровня эксплуатации сотрудников (ну хорошо, назовем это "повышением производительности труда"), чтобы выжить в конкурентной борьбе. Сотрудники не будут счастливы от этого, но делать всех счастливыми - не задача компании на такой момент. Важны будущие воспоминания о том, что происходило в кризис. В этих воспоминаниях доминантой должны быть "совместно пережитые трудности". Тогда те, кто останутся, будут лояльны, а ушедшие не затаят обиды.

Первое, на чем стоит сфокусироваться - это объясняющая сила. Объясняйте, что происходит. На уровне своего понимания, но спокойно и уверенно. Стоит пообщаться с высшим руководством, чтобы выслушать и нести дальше подходящие по духу байки. Но абстрактными темами не отделаться. Сотрудники ждут информации о том, что плохого случится с ними.

Если кризис краткосрочный, можно выбрать рискованную стратегию - ничего не говорить, делать хорошую мину при любой игре. Если таки "накроет" - тогда и признаться. Эта стратегия изредка хороша для компаний с жесткой культурой и очень опасна для профессиональных компаний. Профи помнят обман очень долго, хотя и готовы с этим мириться. Но самое плохое, что эта стратегия не позволяет "под кризис" осуществить необходимые реформы, и шансы использовать новые возможности после кризиса резко падают.

Итак, компания решила реагировать под кризис и начала осуществлять непопулярные меры. Есть два полярных стереотипа поведения компании на случай кризиса и сокращения.

Первый - мы одна семья, выживаем вместе, сокращений стараемся избежать любой ценой. Можно сокращать и задерживать зарплаты, срезать все опциональные статьи расходов, ведь цель - остаться вместе. С компанией останутся самые лояльные сотрудники, но не факт, что самые нужные. Эта тактика применима без существенных потерь только в ситуации системного кризиса рынка труда, когда есть большая безработица и лихорадит абсолютное большинство других компаний.

Второй стереотип - мы в кризисе, и кризис для того и существует, чтобы перераспределить ресурсы. Если мы не уволим избыток сотрудников, то помешаем восстановлению мирового баланса. Потому сокращаем, но "по-хорошему" - с выполнением обещаний, выплатой выходных пособий и помощью в дальнейшем трудоустройстве (если возможно). На практике это означает - чем раньше, тем лучше. Пока у компании есть финансовые резервы, она может быть более щедрой. Первые уволенные в кризис оказываются в лучшей ситуации - еще не все вакансии заполнились, и, проявив гиперактивность, можно быстро "перезапустить карьеру". Эта тактика, безусловно, оправдана на эффективных рынках труда, где есть много активных работодателей.

Реальность всегда лежит между полюсами. Часто компании имеют несколько офисов в разных городах и странах, где рынки труда устроены по-разному. Корпоративные культуры у компаний тоже различаются, и "семейных" среди маленьких куда больше, чем среди больших. Но задача коммуникаций проще - если есть сокращения, то описываем "рыночную картину мира", если есть урезания - "семейную". Очень редко оба процесса идут одновременно. Обычно сначала сокращаем, потом урезаем. Бывает несколько раз, но редко. И коммуникации должны быть подстроены. В начале 2002 года DataArt сократил 65% сотрудников, выплатив все обещанные выходные пособия и расчеты, хотя каждая сэконмленная копейка повышала шансы на выживание. Это было сделано быстро и решительно. Все устроились на хорошие работы, многие вернулись, некоторые потом стали партнерами и даже заказчиками. Те, кто остался, одалживали компании 20% зарплаты, делали любую работу не глядя на должности и статус. Из них сформировалось "семейное ядро", жизнеспособное и по сей день.

Помним, что кризис завершает период нарастания фундаментальных проблем. Перед кризисом типичны два явления - нарастающая тревожность и "пир во время чумы", чтобы тревожность заглушить. Что дает последний всплеск и "лопает" пузырь. О том, что кризис грядет, мы узнаем не из предсказаний аналитиков (которые есть, но им никто не верит до поры) и не из газетных статей. Ощущается перегрев, рост замедляется или останавливается, падает качество, растут риски. Так и о выходе из кризиса мы узнаем не из газетных публикаций, а от продавцов, у которых начнет резко расти количество новых перспективных клиентов. Это первый признак новой формирующейся структуры вашего ранка сбыта. Таким образом, и проблемы, и перспективы появляются внутри компании и финансово измеримы. Это говорит за раскрытие финансовой информации во все времена. Честно делясь данными с сотрудниками, вы завоевываете доверие даже на спаде, и на подъеме вы можете рассчитывать, что вам поверят раньше и энтузиазм даст конкурентные преимущества.

С раскрытием финансовой информации есть две проблемы. Первая - после предкризисного роста существует дефицит доверия, растущие компании просто не успевают его завоевать у новых сотрудников. Сотрудники будут делать скидку на то, что корпоративные коммуникации всегда приукрашивают реальность. Надо ли в ответ ее действительно приукрашивать? Я думаю, что нет - надо уважать тех, кто достоин уважения и доверять тем, кто доверяет тебе. Те, кто надо, поймут все так, как надо. Вторая проблема связана с тем, что в кризис руководители стараются жестко контролировать компанию, а самый существенный механизм контроля - это контроль над информацией. Аргументы же высказываются "оправдательные" - сотрудники поймут не то, не так, не надо раскачивать лодку, все слишком сложно и т.п. Тут надо искать компромисс - информационный вакуум неизбежно заполнится мрачными пророчествами, и руководство не может этого не понимать.

Во время промежуточного "кризиса" 2005 года DataArt показывал финансы на регулярной основе всем своим сотрудникам на ежеквартальных конференциях. Когда стало известно, что мы теряем ключевого клиента, паники удалось избежать в принципе, показывая прогнозы продаж без него. Один раз объявили, что зарплаты не будут расти какое-то время. Компания потеряла несколько пессимистов, что снизило уровень ворчания на этапе нового ускорения. Сейчас отчеты и комментарии посылаются раз в две недели на всех сотрудников.

К сожалению, не всегда удается проскочить кризис или отреагировать на него одним циклом сокращения и выживания. Чем дольше спад и чем больше компания, тем консервативнее идут процессы. Нет ничего более тяжелого, чем постепенные "ползучие" сокращения и урезания. В такой ситуации очень трудно согласовать коммуникации и реальные шаги. Но то, что нам мешает в этой ситуации, может и помочь. Почему изменения делаются медленно? Для того, чтобы система могла адаптироваться к изменениям, а потери в этом процессе были минимальны. Значит, и коммуникационные усилия могут быть разбиты на серию мелких инвариантов:

• Совместные проекты и инициативы.
  Очень важны новые инициативы, в которые вовлечено высшее руководство. Вечно озабоченный и не глядящий в глаза сотрудникам шеф - страшный символ. Руководители, лидеры компании обязаны работать с коллегами хоть над чем-то, демонстрируя при этом спокойствие, уверенность и энтузиазм. Сотрудники гораздо меньше реагируют на то, что им говорят, но "ведутся" на поведение лидеров. Совместные проекты и инициативы могут быть полезными, могут быть сделанными исключительно ради коммуникаций, но они должны быть. Семинары, комитеты по реформам, проектирование новых средства автоматизации, выработка стратегии и тактик - самые очевидные примеры.
  
• Учебные программы.
  В кризис традиционно возрастает желание профессионалов инвестировать в себя, т.е. учиться. С другой стороны, у компаний сокращаются бюджеты на обучение. Нарастающий дефицит хорошо компенсировать внутренним обучением. Нормально работают семинары, подготовленные сотрудниками, просмотры видеокурсов с последующим обсуждением, организованные своими руками тимбилдинги с элементами обучения, коучинг, учебно-исследовательские проекты и т.п.
  
• Новые инструменты и схемы.
  Компания может в кризис предлагать сотрудникам новые сделки, схемы компенсаций, варианты сотрудничества. Важно выстроить вокруг сделок коммуникационные программы, где фокусировать внимание сотрудников на балансе бенефитов и рисков каждого инструмента. Компании могут прибегать к внутренним заимствованиям, делить риски с сотрудниками, вводя переменные части зарплат, предлагать опционы вместо денежных премий.

Примеры сделок, которые применял DataArt:

• Одалживание 20% зарплаты у сотрудников (2002 год). Договорились с теми, кто не был сокращен, на год. Через 7 месяцев программу остановили, через два года всем вернули долги. Даже тем, кто покинул компанию до окончания спада – получился хороший послекризисный PR
  
• Бонусы акциями и производными инструментами (2002). Многие сотрудники в результате стали акционерами, некоторые из них потом продали акции, получив по 200-500% дохода
  
• Привлечение денег от сотрудников (10-30% от зарплаты) в рамках программы распространения SAR (специальный инструмент, который дает хорошую прибыльность в благоприятном сценарии и облагается налогами только при реализации) (планируется)
  
• Специальные сделки на отпуск. Если отгуливаешь когда надо компании, а не тебе – получаешь призовой оплачиваемый день (2008)

Несколько слов о «темной стороне силы». Люди легче переносят невзгоды, если кому-то еще хуже или хотя бы просто плохо. И очень нервничают, когда полагают, что у соседей на самом деле все хорошо. Опускаться до голословных утверждений о том, что у конкурентов «ужас-ужас» еще хуже, чем приукрашивать положение дел в своей компании. В кризис все интересуются слухами, и внешний негатив придет из других источников сам по себе. А вот правильно адресовать внутреннюю среду необходимо:

• Урезания должны происходить сверху вниз. Жертвы руководства надо умеренно пиарить, а сообщить об отказе от бонусов, «золотых парашютов» и т.п. просто необходимо. Если какие-то программы урезаний ведут к потерям получаемых наличных, то руководство должно принять в них участие и в максимально возможной степени. Я хорошо помню коллегу, который говорил, что его прошлая компания «еще более социально-ответственная, чем DataArt, т.к. прибыль не распределяется между владельцами пока не выплачена зарплата». То, что у нас прибыль вообще никогда не распределялась, мы просто забыли рассказать.
  
• Те, кто несут на себе наибольшую нагрузку в период кризиса, должны ощущать себя привилегированными сотрудниками. Им должны продолжать выплачиваться премии, должно публично высказываться особое уважение
  
• Отчитываясь о сокращениях затрат, необходимо дать понять, что компания жертвует всем, чем может, кроме заботы о будущем и справедливого вознаграждения участников основной цепочки создания стоимости

Все кризисы рано или поздно переходят в новый цикл развития и роста. И в это время важно не забывать, что новый кризис не за горами. Старые кризисы надо превращать в легенды и не забывать все время рассказывать про них в хорошие времена. Это действует как прививка от будущего стресса и приучает к мысли о бесконечных проблемах и изменениях как части полноценной жизни.

Кризис и стратегические атрибуты компании

За последние два месяца выступал на 4 мероприятиях, где обсуждался мировой финансовый кризис. Все напоминает групповую терапию: "Боишься? Давай бояться вместе!". Много дается советов. Советы я делю на две группы - кто-то делится опытом, кто-то дает советы, которые выгодны ему. Консультанты говорят о важности стратегии и советуют вложиться в консалтинг. Менеджеры сетуют на то, что ничего не понятно с прогнозами. Как тут заниматься стратегией? Смешно, три месяца назад им все было понятно :).

Сам я считаю, что заниматься стратегией в кризис - самое время. Во-первых, у менеджмента много времени. На происходящие изменения реагировать надо мгновенно, но не надо вибрировать и гонять мозговых тараканов в промежутках между решениями. Во-вторых, размышления и разговоры о стратегии фокусируют на будущем, отвлекают от тех самых тараканов. И, в-третьих, самая главная причина. Высокая неопределенность в окружающем мире заставляет думать вне трендов, что в другое время удается очень немногим. Невозможно игнорировать негативные сценарии, что любят делать сторонники позитивного мышления. Позитивные сценарии выглядят достаточно умозрительными, чтобы быть абстрактными и не заставлять думать о личной выгоде в их контексте.

Но прежде чем говорить о стратегии, надо договориться, о чем это. Лучший рецепт, что я встречал, выписал нам David Maister в статье "Strategy and the Fat Smoker". Суть в том, что стратегию нельзя определить в понятиях "что надо делать, чтобы было хорошо". Всеми людьми движут благие намерения, но это не мешает людям и конкурировать, и ошибаться, и находить оправдания для ошибок. Признак хорошей стратегии - это понимание того, что их хорошего стоит делать, а что из хорошего не стоит. И формирование глубокой приверженности такому разделению. Успешная стратегия интегрирована в повседневное поведение компании и ее нарушение затруднено. "Бумажная" стратегия существует как достаточно отчужденный артефакт, к которому менеджеры прибегают, когда это удобно и забывают о нем, когда принимают повседневные решения.

По моим наблюдениям, большинство компаний имеет единый набор органических "стратегических" целей - выживать, расти и, если повезет, преобразовывать окружающую среду к своему удобству. Исключение - искусственно созданные компании, которые являются частями проектов, т.е. имеют конечную, неорганическую цель. На детали целеполагания влияет в основном окружающая среда, или, говоря экономическим языком, значимые для компании рынки. Согласно ранним работам того же Мейстера, любая профессиональная компания имеет вполне стандартную миссию (определение целей высокого уровня, или "смысла существования"):

1. Удовлетворять клиентов, т.е. обслуживать рынок сбыта
2. Удовлетворять сотрудников (компенсировать и развивать), т.е. удовлетворять рынок труда (внутренний и внешний)
3. Приносить прибыль, т.е. обслуживать рынок капитала, удовлетворять стейкхолдеров (владельцев, партнеров и т.п.)

Дальнейшая детализация требует определения того, как же компания будет обслуживать три перечисленных ключевых рынка. Нарисованная картинка должна быть внутренне непротиворечива и обладать притягательной силой для всех представителей заинтересованных групп, представляющих ключевые рынки. Обычно эту картинку называют видением.

Тест на качество видения обычно простой. Должно быть понятно не только то, что приобретают все заинтересованные стороны, но и что теряют, о чего отказываются. Ведь при поддержании баланса между рынками неизбежно возникают естественные противоречия:

1. Распределение созданной стоимости между поставщиками капитала, сотрудниками и клиентами. Максимальные цены или "справедливые"? Максимальная стоимость капитала или "справедливая"? Максимальные зарплаты или "справедливые"? Максимальность понятна и требует поддержания организованного и легитимного процесса постоянной "торговли", для нахождения баланса в ходе состязания сторон. "Справедливость" очень сложно определить универсально, но чаще всего она сводится к тому, чтобы компания была способна поддерживать рыночные ставки на капитал, рыночные зарплаты и обслуживать клиентов по рыночным ценам. И делить избыток, если он возникает, по заранее определенным правилам. На этом пути много технических сложностей, особенно для маленьких и средних компаний, и особенно в b2b, но я бы не назвал эти сложности непреодолимыми.
2. Концентрация и диверсификация. Иногда компания не может использовать все рыночные возможности, которые перед ней открываются. Как расставить приоритеты? Когда и куда направлять ресурсы для получения новых возможностей, если наблюдается нехватка? Как найти баланс между риском и эффективностью? Это вопросы правил взаимодействия с внешней средой.
3. Каков баланс между качественным и количественным развитием? Какие возможности имеют приоритет - внутренние или внешние, и от чего это зависит? Здесь определяются механизмы согласования внешней и внутренней среды компании.

Плохое видение опознать очень легко. Высокоэффективные компании с низкими рисками, обеспечивающие высокую отдачу для всех заинтересованных групп непрерывно в течение длительного времени фактически не существуют. Точнее существуют, но с очень маленькой вероятностью, и чем длиннее период наблюдения, тем меньше вероятность. Поэтому картинка постоянного всестороннего процветания не позволяет сделать конструктивных выводов и не помогает структурировать принятие решений.

Допустим, картинка нарисована и она показывает приоритеты в трудных альтернативах хорошего с хорошим и плохого с плохим. Что превращает видение в стратегию? Только одно - интеграция видения в повседневную жизнь компании. Трудность с этим обычно в том, что вырабатывает видение/стратегию высшее руководство, иногда с примесью консультантов. И принятые решения не легитимны для них же в момент исполнения - мы же и придумали, над нами это "не властно".

Мейстер дает хороший совет - надо выбрать правильную референтную группу, которой и дать обещания. Я 30 лет обдирал кожу около ногтей, но 5-летний сын, заметив это, отучил меня за неделю. Кто же может выступить референтной группой внутри компании? Для малой или средней компании, где менеджмент и владельцы перемешаны, фактически нет альтернатив тому, чтобы подгруппы менеджеров выполняли эту роль друг для друга. Что требуется?

1. Обязательства, политики, прецеденты и сделки должны быть зафиксированы письменно и публично
2. Должны быть выделены ресурсы на создание и поддержание независимой инфраструктуры для организации периодических аудитов и публикации выявленных несоответствий
3. Должна быть выработана культура терпимости к ошибкам, потерям и конфликтам, но не должно быть и толики терпимости к сокрытию или искажению фактов, в личных интересах или без

Разрушает ли это отношения доверия? Отчасти, но всегда ли мы можем доверять даже самим себе? Болезнь мгновенно меняет наш стиль жизни, а прочитанные книги и собственные решения легко сдаются под напором оправданий. Страх и стыд - хорошие стимулы, и едва ли не единственные источники энергии для осуществления глубоких изменений.

Под Марсом или Венерой?

Сервисные компании всегда делились для меня на "мужской" и "женский" типы по выстраиванию отношений с заказчиками. Чтобы избежать лишних аллюзий, назовем их "тип Марса" и "тип Венеры".

Компании, относящиеся к типу "Марс" склонны к доминированию в отношениях. Они навязывают свой стиль, свои стандарты, стараются играть по своим правилам. Если ты принимаешь их правила игры, то получаешь хороший результат. Такие компании выигрывают или проигрывают клиентов на этапах подготовки к продаже и продажи, и легко отказываются от отношений с теми, кого "победить" не удалось. То, что я слышал про продажи в Студии Артемия Лебедева, очень похоже на на классический Марс - если тебе нравится концепция, поход, брэнд, технология, то ты получишь хороший или очень хороший сайт. Если не нравится - ну не заказывай. А если будешь настаивать и платить, но при этом "капризничать", то получишь плохой сайт вместо "как у конкурентов, только получше, с перламутровыми пуговицами". Компании такого типа открыты и настаивают, что они знают и умеют, и гораздо лучше, чем заказчик. И действительно, они знают некоторые очень хорошие способы и умеют отлично работать определенным образом. Это можно масштабировать, и главный вызов - удерживать высокие стандарты, не скатываться во всеядность ради роста.

Компании типа "Венера" лучше всего описываются фразой "чего изволите?". Они готовы сделать для клиента все, так, как попросят и то, что попросят. Желательно за деньги. Если умеют, клиенту повезло. Если нет - сам виноват, может научатся по ходу, может нет. Таких компаний очень много, и большинство лишено яркой индивидуальности. В российском IT-мире такой подход часто называют "индусским". Думаю, это не более верно, чем называть американские "русские горки" "американскими" в России. Наиболее явно тип проявляется в реакции на проблемы. Компании типа Венеры будут больше стараться делать то же самое в рамках своего понимания ситуации. Если сформировалось правильное понимание - проблема решится, если нет - усугубится. Венеры очень живучи, и часто количественно растут быстрее Марсов, хотя имеют меньшую производительность труда.

По моим наблюдениями, компании на полюсах органичны. Если они хорошо умеют делать свое дело и правильно отличают "своих" клиентов от "чужих", то вполне способны преуспевать. Сложнее ситуация у компаний, которые пытаются сочетать оба подхода, т.к. подходы противоречивы. Вместо сочетания чаще всего получаются метания. Наиболее хитрые умеют управляемо (хотя бы в теории) переключать подходы, но это в основном гранды, например IBM.

Когда на органичную и эффективную компанию определенного типа смотрят со стороны, то она часто опровергает некоторые "общие" утверждения.

Посмотрим на отличную компанию BridgeQuest, которая специализируется на услуге по разработке тиражных продуктов (commercial software). Это типичная компания типа Венеры, реализующая уникальные процессы уникальными командами для уникальных проектов. Чаще всего сотрудники набираются под проект, и после проекта многие покидают компанию. Плохо это или нет? Если процесс уникален, то нужны умелые создатели и настройщики, а персоны должны хорошо подходить под требования проекта и процесса. И не принципиально, окажутся они внутри компании или вовне. Эта компания не работает по модели фиксированных цен и расписания, считая, что внутренние противоречия в этой модели разрушают отношения.

Другая компания, попавшая в поле зрения, Sapient, в представлениях не нуждается. Эта компания сделала себе громкое имя за счет уникального умения делать проекты в рамках фиксированных бюджета и расписания. Сильная культура и традиции, корпоративное обучение и хороший инструментарий, сильный бренд и достаточные ресурсы позволяют покорить и завоевать клиента. А если не позволяют - значит не тот клиент. В людей делаются большие инвестиции и компания расчитывает на высокую лояльность.

Приведенные выше примеры подчеркивают два важных аспекта. Компании ориентируются на открытую среду, знают, во что инвестировать и что защищать, а где можно и нужно выбирать, не хвататься за все и не держаться за все. Согласованы и внутренние принципы - Венера любит долгие отношения и T&M (time & materials, оплата за время и материалы), Марс за транзакционный FP (fixed price, оплата по фиксированной цене). Марс закладывает риски в цену и адресует их организационно, Венера стремится переложить риски на заказчика.

У меня не было шанса наблюдать одну компанию в течние 10 лет, за исключением родной :).За 10 лет DataArt от чистого и диковатого Марса в 1998-2002 трансформировался (после кризиса) в Венеру (2004-2006). В 2006-2007 году бурное развитие, как количественное, так и качественное, ввергло нас в смешанную модель, со всеми вытекающими проблемами. Споры о том, что лучше - T&M или FP, упорны и бессмысленны. Кого и чему учить - другой важный вопрос. А кто в центре бизнес-модели - менеджеры или инженеры? Ответы на такие вопрося явно не универсальны.

Мне кажется, что попытка вернуться на один из полюсов сейчас обречена на провал. Слишком много клиентов и денег приносит наша "венерианская сторона", и слишком много надежд связывают многие с рождением "стороны марса". Это плохо? Это по меньшей мере сложно. Но так есть. И сложности не только отнимают силы, он бросают вызов и открывают возможности. Ждет ли нас новое мучительное перерождение в Марс? Если нет, то главный вопрос на повестке дня - возможно ли переключение? Или выход только в разделении - сначала интерфейсов, а потом все более глубокого? И хватит ли "пороху" на все?

"Эффект ореола" и его приложения в менеджменте

В четверг, 9 октября, был на презентации книги Фила Розенцвейга "Эффект ореола". Проводилась усилиями AMI. На английском это halo effect. Как обычно , из презентации и из прочитанной четверти книги не извлек ничего особенного нового, но вдохновился на применение услышанного "к жизни".

Сам автор позиционирует книгу как призыв к критическому мышлению. Призывает не верить результатам исследований о бизнесе, которые сделаны под впечатлением успехов или неудач компаний. И призывает не искать простых рецептов в стиле "выдвигай менеджеров из своих" (или "нанимай лучших на рынке") и "будет тебе успех". И приводит хорошие примеры. Однако, на мой взгляд, именно примеры содержат очень важный и простой рецепт, который не только можно, но и необходимо использовать для достижения успеха.

Первый пример касался популярности Джорджа Буша после терактов 11-го сентября. Парадоксально, хотя и совершенно естественно, что популярность Буша существенно возросла. Нация сплотилась вокруг лидера (уж какой был лидер, вокруг такого и сплотилась). Но существенно возросло и удовлетворение экономической политикой Буша, что очевидно лишено смысла. Дело в том, что люди с трудом могут воспринимать мир многомерно. Или Буш хороший, или плохой. Во всем. Аналогично, после урагана Катрин, принесшего тяжелые разрушения, популярность и самого Буша и его администрации снизилась. Как вообще, так и в отношении экономической политики.

В конце прошлой недели (5-11 октября 2008), когда индексы падали и настроения были самыми драматичными, DataArt получил аномально большую серию сообщений от клиентов о "недовольстве качеством". Что характерно, это большие и старые клиенты, и качество софта и качество нашей услуги едва ли изменились драматично. Просто у всех "упал уровень счаcтья в крови", и проблемы, которые существуют всегда, стали восприниматься острее и эскалироваться активнее. Да и защитные рефлексы включились - аутсорсинг опасный механизм для in-house staff, и подсознание требует доказательств того, что "свои" лучше, чем "чужие".

Описанная выше реакция - это социально-психологический феномен, и бороться с ним невозможно. Можно и нужно снижать его влияние в настоящем и будущем. Как это сделать? Используя тот же самый "эффект ореола", например.

Еще один замечательный пример от Фила Розенцвейга. По данным опроса офицеров, солдатам с хорошей выправкой стабильно приписывались другие положительные персональные качества - храбрость, меткость и т.п. Житейский опыт подсказывает, что едва ли это всегда так в действительности. Отмечал я подобный эффект и в DataArt. Постоянно случаются поветрия, когда на человека или офис навешивается ярлык "плохой" или "хороший", и его начинают ругать или хвалить по поводу и чаще без повода. Еще раз отмечаем, что наш разум воспринимает образы людей (и компаний) целостно.

Что можно и нужно делать в отношениях с заказчиками, чтобы использовать эффект в свою пользу, даже когда возникают проблемы? Опять пример от Фила. AT&T (возможно крупнейшая американская телекоммуникационная компания) проводила исследования удовлетворенности клиентов работой службы телефонной поддержки. Нас интересуют два вопроса: "Насколько долго вам пришлось ждать? (недолго, терпимо, долго, неоправданно долго, очень долго)" и "Решилась ли ваша проблема в течение звонка? (Да и Нет)". Интересно то, что среди тех, чья проблема решилась во время звонка, число недовольных временем ожидания было меньше в разы. Но распределение звонков по операторам производилось роботом, и можно уверенно утверждать, что никакой корреляции между временем ожидания и вероятностью разрешения проблемы во время звонка не было. Фактически люди отвечали на вопрос "стоило ли время ожидания результата".

Что такое высокое качество услуг компании? Это когда твои клиенты говорят, что оно высокое, или хотя бы не говорят, что оно плохое.

Итак, несколько рецептов по созданию вокруг себя, команды и компании "эффекта ореола". Даже в трудных условиях.

Рецепт первый. Решаем маленькие проблемы

В восприятии большинства людей установлен некий "кармический счетчик". Но работает он не пропорционально. Кто-то стабильно работает три года? "+1" Грубо послал коллегу? "-2" Сажает жесткие баги в проекты на постоянной основе? "-1". Первым приходит и последним уходит? "+2". Самую яркую иллюстрацию я видел, когда учился в SSE на MBA. На мои очередные возмущения качество IT-инфраструктуры Школы мне ответили: "Да, такой уж у нас администратор. Зато как он поет под гитару!".

Я не призываю петь заказчикам под гитару, но оптимизировать свои усилия надо так, чтобы решить в ограниченное время максимальное число проблем и получить за это несколько раз по "+1", а не штурмовать БОЛЬШУЮ ПРОБЛЕМУ, так как за нее получишь "+2" максимум. По моим наблюдениям, три четверти IT-специалистов начинают с БОЛЬШОЙ ПРОБЛЕМЫ, т.к. до ее решения маленькие просто не стоят внимания.

Итак, в первую очередь решаем маленькие проблемы и рапортуем об этом.

Рецепт второй. Услуга или продукт

Когда речь идет о качестве, редко разделяется качество продукта и услуги.

Качество продукта оценивается не часто, изредка вообще не оценивается. Качество большинства коммерчески успешных первых версий продуктов и систем очень сильно страдает. Практически невозможно сделать качественный продукт по некачественным требованиям. Качество продукта нельзя поменять в одночасье.

Все не так для услуги. Соблюдение сроков, проактивная реакция на проблемы, внимание к заказчику, как профессиональное так и человеческое и еще множество атрибутов услуги могут быть изменены в лучшую сторону в короткий срок.

Есть и фундаментальные практики, где требуется улучшение - планирование, проектирование, стабилизация и т.п. И улучшения в этих практиках наследуются из проекта в проект, тогда как наследование кода, даже самого лучшего, затруднено (проблемы IP и поддержки тому виной).

Услышав претензии по поводу качества, стоит в первую очередь подумать о качестве услуги, а не о качестве продукта, который разрабатывается. Я предвижу возражения, что усовершенствования услуги без улучшения продукта - это профанация. Но речь идет о корректировке баланса, и в реальной жизни он явно смещен на постоянный полуподпольный ремонт "замков из песка". Таки мы сервисная компания, и хороший конечный продукт - всего лишь один из многих атрибутов хорошей услуги.

Рецепт третий. Используем "иммунодепрессанты"

Когда я писал про кризис, то говорил про проблемы "свой-чужой". Когда мы не можем мыслить спокойно, подсознание толкает нас путать классификацию "свой-чужой" на "хороший-плохой", без всяких на то оснований. Исправить это нельзя, но можно побороться.

Надо просто стараться стирать границе между командой заказчика и нашей командой, стараться жить общими интересами и приоритетами. Это редко бывает просто, но когда удается - приносит куда более стабильные отношения.

Для тех, кто свободно общается с заказчиком и решает все проблемы в социальном фреймворке, задача проще. Для тех, кто общается в основном по почте и по работе, проблема сложнее.

Хороший рецепт приносил Алексей Филимонов с тренингов Михаила Гринфельда. Надо стараться как можно чаще быть в позиции "мы". Проще находиться в ней по отношению к чему-то третьему - проблеме, цели, конкуренту, партнеру. Проще быть "мы" по отношению к "врагу", но остается осадок. Позитивное "мы" очень конструктивно.

И от обратного - там где мы с заказчиков противостоим, что то идет не так на метауровне. Часто можно уступить и поправить что-то "в системе".

Рецепт четвертый. Хорошие новости

Злободневный мысленный эксперимент. Пусть биржевой индекс вчера упал на 10%, а сегодня вырос на 10%. Что происходит с настроением "обывательской" общественности? Чаще всего - позитивное возбуждение. "Отскочили", "хороший тренд", "все молодцы"... А по факту - индекс стал на 1% ниже, волатильность выросла и вообще лучше бы этого не было. Но увы, сегодня так же, как вчера - это скучно, застой и все такое. Почти депрессия :). В глубине души почти все любят новости и "динамику". Но лучше конечно, чтобы новости были хорошие.

Увы, мы часто не сообщаем клиенту маленькие хорошие новости "из скромности" (пусть сам заметит и оценит), тянем с плохими новостями до того момента, когда они станут большими. Но ведь плохое и хорошее ходят рука об руку и чаще всего это вопрос восприятия.

В идеале, надо сообщать клиенту плохие и хорошие новости вперемешку. Но даже если плохих новостей больше, можно создать позитивное впечатление. Для этого необходимо, чтобы для клиента сумма интервалов между плохими и хорошими новостями была меньше, чем сумма интервалов между хорошими и плохими. Желательно, чтобы как можно чаще последней новостью была хорошая.

Рецепт пятый. Житейские радости

Я помню множество споров по поводу, уместно ли подарить заказчику тот или иной сувенир. Помню свои мучения перед тем, как поздравит заказчика открыткой с персонажами "Дилберта". Но опыт показывает, что шансы угадать и сделать уместный и приятный сюрприз весьма велики.

Стоит использовать каждый шанс предстать перед заказчиком живым человеком, а не оффшорной функцией. Мудрый предстанет в выгодном свете. Но главное, чтобы заказчик первый раз осознал вас человеком не в связи с тем, что вы не можете задержаться на работе в ответственный момент, т.к. надо забирать ребенка из детского сада.